便利蜂会员系统深度解析：会员制度是否物超所值？2025版评测

罗森计划在未来4年内，以年均1700家的速度在中国铺设门店，目标是在2025年前达到1万家店。这一目标并非易事，因为罗森门店数在2020年12月31日仅为3256家，虽然超过全家便利店，成为在华数量最多的日资便利店品牌，但距离1万家店的目标仍有较大差距。

罗森开店目标的设定并非随意，其背后的野心早已显现。根据中国连锁经营协会统计的《中国便利店TOP100》系列榜单，罗森2018年、2019年的门店数分别为1973家、2707家，每年的门店增速分别为37%、20%，远超同期增速为11%、4%的全家。

便利店行业公认难赚钱，因为需要满足年轻客群即时性需求，便利店在选址上较为受限，主要以商业区与画像偏年轻的社区为主，承担着较高的租金压力。早期便利店首选白领聚集的核心商业区，如今随着近场业态的兴起，社区已经超过商业区成为便利店们的首选场景，但房租成本依然不容小觑。

根据调研数据，便利店的成本结构中，房租成本占6.5%，职工薪酬以8.2%的占比居于首位。零售业通常是劳动密集型行业，营业面积和夫妻老婆店相差无几的便利店，用工人数却是夫妻老婆店的2-3倍。

便利店面积虽小但五脏俱全，消费频次高于一般社区店，员工需要随时补货、陈列。由于店内短保（保质期1天）商品较多，及时报损的工作量也并不小。店内需要人手最多的品类，莫过于鲜食，即饭团、三明治、关东煮、甜品、快餐等即食商品。

数字化植入较好的门店可以减轻人员压力，如便利蜂引进鲜食自动点餐机、冷饮自动补货机、自助结账机等职能设备减少一定的工作量，但出单、拿取、加热等程序依然需要人工，高峰期仍需补充人手。

房租、人工、商品损耗是可以看得见的前台成本，还有一项需要长期投入的后台成本是供应链。鲜食被认为是便利店区别于其它社区店的核心品类，毛利30%-50%的鲜食也是其盈利的关键品类。但自建鲜食工厂的资金投入要以千万人民币计算，并且需要品牌拥有至少150家门店才能完成产量消耗。

这是一笔不菲的资金投入，况且供应链投入是长线战役。尽管便利店被认为是遵循规模经济的业态，但由于开设形式为实体店，形成规模的过程中也需要品牌尽快跑通单店盈利模型，提升门店的整体盈利能力。

便利店作为重资产行业盈利本就不易，日资便利店在中国更是处境艰难。一方面，日资便利店花了很长时间用亏损换取消费者习惯培育，同时在努力契合中国消费者的消费习惯，调整品类结构、迭代产品；日资便利店在中国失去了两项收入来源，一项是代缴费、卖票、打印、收发邮件与快递等生活式服务，另一项是外资零售在中国没有售卖权。长期以来，一直是便利店的重要收入来源之一，占比较高。的《报告》显示，在优选门店中，销售额占比高达24.6%，超过了鲜食的17.8%，成为单一品类中的销售冠军。而对于没有售卖权的日资便利店来说，这无疑是一个巨大的损失。

尽管日资便利店是最早进入消费市场的企业，却在长达20多年的时间里盈利困难。公开信息显示，目前仅有罗森在2020财年实现了中国业务的全面盈利，而7-ELEVEN至今尚未公布全面盈利的消息。

全家便利店虽然在规模上与日资便利店竞争，但在盈利方面表现不佳。仅在2012年实现了总部盈利，而且其在中国的发展受到了台湾顶新全家与日本全家之间授权费纠纷的影响。目前，全家中国的执行长离职，更使得全家在中国的发展前景充满不确定性。

在此背景下，罗森选择加速扩张的步伐有了更充分的理由。全面盈利标志着罗森突破了外资便利店在中国盈利的瓶颈，表明其商品与运营模式本土化的阶段性胜利。单店盈利模型的打磨和验证成功，也意味着罗森扩张的先决条件已经具备。

从整个便利店行业的格局来看，石油系便利店以庞大的门店数量稳居领先地位。其他头部玩家则呈现出明显的区域特征。广东有美宜佳和天福等本土品牌，浙江、福建、武汉等地也有各自的市场主导者。除此之外，小微本土品牌和互联网巨头改造的便利店数量众多。根据《报告》，除去两大石油系便利店，日资便利店在中国主要集中在一线和部分新一线城市，而广大下沉市场仍然是一个巨大的潜力池。

新冠加速了便利店行业的优胜劣汰，兼并重组成为常态。相较于本土便利店，日资便利店在商品力打磨、人才培养、供应链锻造、门店运营等方面具有显著优势。而中国便利店市场尚未形成真正意义上的全国性连锁品牌，这为日资便利店提供了机遇和挑战。

罗森是日资便利店中最早行动的品牌。自2017年在南京开设首家门店并实现突破性的销售成绩后，罗森开始审视低线市场的价值和潜力。随后，通过与多家区域企业合作，采用品牌授权方式运营罗森品牌。罗森采取的是区域加盟策略，向合作企业提供品牌授权、商品结构、运营模式、管理系统和人才培养机制等方面的支持，实现轻资产扩张。罗森的加盟商范围细化至市级甚至县级，使其加盟板块小而多，扩张选择更为灵活。但与7-ELEVEN相比，罗森在管理难度和品牌维护成本方面面临更大的挑战。罗森公司在今年除了对外扩张之外，也将内部迭代作为工作重点。最近，罗森中国副总裁张晟宣布了一个重要决策：在江浙沪区域的罗森便利店将不再向供应商收取进场费、开户费等相关费用。之所以在江浙沪区域率先实施这一决策，是因为这里是罗森的自营区域，更容易在模式探索上有所创新。

进场费和开户费通常被称为通道费用，是供应商向零售商供货时需要缴纳的一系列费用，种类繁多，金额不小。据公开资料显示，这些费用通常占企业销售额的10%-20%，是实体零售的重要盈利来源之一。长期以来，通道费用一直是实体零售的顽疾。虽然短期内能够降低零售企业的经营风险，增加净入纯利，但长期来看，依赖通道费获利的企业可能会陷入慢性自杀的境地。

罗森取消进场费，反映了实体零售宏观环境的变迁以及便利店行业当前所面临的瓶颈。尽管便利店依然保持着10%以上的增速，但增速正在逐渐走低，单店日销增速已由正转负。受新冠影响，单店客流下降，线上消费习惯加速形成，社区近场业态兴起，社区团购遍地开花等因素冲击着便利店行业。

值得一提的是，便利店的客单价、毛利率与净利率在上升。罗森的“五新”战略正是基于这一趋势提出的，即新商品、新品类、新技术、新服务、新模式。宣布取消进场费后，罗森启动了这一战略，探索采购、品类结构、业态、销售渠道、数字化等方面的变革。

具体措施包括在销售渠道上开启预售模式，类似于社区团购的当日下单次日自提。罗森的品类结构得以延伸，如预售模式下的鲜花、蛋糕预定等。取消进场费模式实际上是在为选品模式创新做准备。

罗森的这一变革是效率导向向效果导向的转变。换句话说，就是从短期收益向长期收益的转变。数字化将在其中发挥核心作用。未来三到五年，数字化能力、以客户为中心的数字化运营和供应链将成为便利店企业关注的焦点。数字化也是罗森“五新”计划中的一环。罗森在大连试营一家新型数字化门店，试水创新交易环节。然而数字化转型同样是一条耗时耗钱的长线战役，罗森能否成为便利店行业的最终赢家还未可知。罗森面临的数字化转型挑战包括完善面向C端的数字化基础设施等。以北京地区的罗森为例，目前其数字化转型依然在起步阶段，店内还未引进自助结账机等相关设施。便利蜂的智能订单管理

在便利蜂，顾客下单的流程十分便捷。当订单在30分钟内未支付时，系统将自动取消该订单。顾客在前台浏览商城网站时，可以挑选心仪的商品并提交订单。在一定的时间范围内，即从订单提交至后台管理员确认订单之前，会员可以自由进行订单管理操作，如修改或取消订单。

便利蜂是一家以科技创新驱动的零售企业，以新型便利店为主打产品。该公司以“品质生活，便利中国”为使命，致力于为消费者提供优质、健康、安心的产品和服务。采用区块渗透式战略，便利蜂深度服务用户，目前在北京等地已开设20多家线下分店，并拥有自己的共享单车服务。

在便利蜂的会员体系中，会员分为两个等级：普通会员和超级会员。注册即可成为普通会员，而通过付费升级即可成为超级会员，享受更多特权服务。

超级会员拥有五大特权：

1. 专享商品折扣，最低可至1.9折；

2. 每月可获得价值84元的咖啡免费券；

3. 免费使用共享单车，无需缴纳押金；

4. 每日可享受满40元返15元的优惠；

5. 还可获得5%的消费返利。

邀请好友也是便利蜂的一种特色活动。邀请好友注册并成功消费，用户可以获得相应的分享奖励。邀请好友办理超级会员同样有额外优惠。活动形式包括办卡后的现金返利和消费满额返利等，既刺激了用户的消费动力，又促进了用户的邀请活动。

对于便利蜂的用户来说，礼品卡是一个不错的选择。用户可以购买礼品卡并赠送他人或自己使用。只需在便利蜂小程序中进行简单绑定，即可使用卡内金额。还有各种满减、满额返利等优惠活动可供用户参与。

如需取消便利蜂的会员服务，用户可以通过移动客服办理取消业务，或在相关扣费软件的扣费签约中进行解作。比如微信扣费的用户，在微信账单记录中找到相应项目进行关闭或停用即可。

关于便利蜂的品牌历程中，虽然曾因隐私政策受到质疑，但公司始终致力于提供便捷的服务体验。自2017年起，便利蜂在多个城市开展信息采集工作，为的是更好地服务于目标客户群体。而在市场发展下，随着怀柔区首店的开业和越来越多的便民举措落地实施，消费者也在享受着便利蜂带来的购物乐趣。这些年来便利蜂不断创新、改进服务质量的同时也在积极探索新领域与新的市场机会以推动企业不断向前发展。