会员制系统机器的核心探索：定制化软件的奥秘及2025新动向

基于移动互联网的发展以及数据存储、分析技术的普及，卖家期望与客户建立长期关系，以此来获取更大更稳定收益，而客户也希望在满足基本消费需求的获得归属感、认同感和成就感，会员制在此时就发挥了效用。

也就是说，“会员”已经不再等同于是过去大众所认为的“打折+积分+储值”，在当下会员可以说既是种企业的态度，也是种客户的情感表达。

从视频平台会员差异化排播上线，到音乐平台会员为版权付费，再到为社交、为知识付费，无数产品走上了更精耕细作的会员之路，这其中当然也包括正尝试进一步挖掘用户价值的知乎。

相较于用户规模的迅速扩张，长期以来只有广告和少量版权收益的知乎在商业化的道路上一直显得较为保守。2013年3月，成立两年多的知乎从邀请制注册方式转变为向公众开放注册，不到一年时间其注册用户就迅速由40万攀升至400万。

2016年正是内容付费成为新风口的阶段，付费语音问答平台“分答”让很多名人和各领域的专家为用户解答问题；知识付费的代表人罗振宇在逻辑思维成功后开始全力打造“得到APP”，让用户在碎片时间里高效获取知识；喜马拉雅FM创办知识付费节，豆瓣推出了包含诗歌、文学、心理学等多方面内容课程的“豆瓣时间”……

知乎作为内容平台，自然也有这样的天然优势，也开始了商业化的探索之路——知乎Live无限计划。

“知乎Live无限计划卡”将为用户提供年度会员服务，用户可在会员期间无限制消费知乎千余场精选 Live。而知乎创始人、CEO周源明确表示这将是知乎开启知识付费的表现。

知乎的首次尝试是成功的。根据一年后的数据来看，知乎Live自上线11个月以来，共计进行了2900场，主讲人平均时薪超过11000元，有超过300万人次参与其中，更重要的是，其用户复购率达到了43%。

较高的复购率表明了用户对知乎付费内容质量的认可，而正是底层技术的支撑才使得这些内容准确到达用户面前、并获得认可。知乎在机器学习、兴趣引擎等算法方面加强了人才招募和培养力度，也就因此实现了千人千面的推荐机制。

2018年，知乎开始了第二轮商业模式的探索。知乎首先在4月推出了音频付费产品“知乎·读书会”并启动读书会年卡会员的售卖，通过创新的“名人领读”这一内容形态，激励用户培养阅读习惯。

随后，知乎将“知识市场”业务正式升级为了“知乎大学”，由课+书+训练营三部分内容构成的产品体系，实现了从文字到音视频再到在线课程的集成。同时知乎的“超级会员”开始售卖，购买者可以一站式享有以上服务并同时获得其他权益。

知乎的商业化之路似乎进行得顺风顺水，但彼时有一部分问题也开始显现。由于知识付费刚刚被大众接受，加之知乎从“免费知识共享社区”到“付费平台”转变过快，部分用户开始对知乎的改变产生了不适感，除了对内容出现褒贬不一的声音，不少用户也开始对APP内的广告感到不满。

而事实上，用户对知识付费产生不满情绪，其原因是多方面的。一方面，碎片化环境下的快速学习，必然会带有一部分急于求成的功利性。用户在“安慰剂效应”下，陷入了成就感和焦虑感交替出现的一个矛盾循环中，因此也会随之产生对于产品现状不满的情况。每个人对知识的诉求是不同的，这不同不仅包括领域、行业、学科的差异，甚至也包括对知识的深浅程度需求的不同。这也就意味着，知识付费平台需要在前期探索哪些内容可以纳入会员服务而哪些内容应该舍弃，这对平台来说也是普遍存在的一项挑战。

当下，知识付费市场在经历热潮后，已经进入了更为冷静的成熟期，各平台若要顺利完成商业化布局，显然不是一件容易的事。同时不同类型知识付费平台的不断涌现，也使得知识付费成为了买方市场，用户的选择权更大，这也就增加了平台聚集用户的难度。

为应对难度和挑战都在不断升级的市场，知乎在近期也开始了新一轮的会员服务体系调整，同时还将知乎大学事业部也更名为知乎会员事业部，更明确了会员业务作为公司战略发展目标的地位。

3月18日，知乎正式宣布推出「盐选会员」这一全新会员服务体系，并将“严选好书、严选好课、严选好内容，让知识赋能每个人”作为其核心理念。用CEO周源的话来说，就是“让人们轻松获得可信赖的解答，这件事就是知乎团队的北极星。它指引着我们当下的工作：智能社区、工具场景和商业矩阵。”

此前知乎的“超级会员”和“读书会会员”是由知乎大学这个子部门推出的，而此次的会员服务体系由知乎推出，因此此次“盐选会员”是围绕知乎全平台进行了内容和用户服务的升级，其核心涵盖了三大维度——付费内容、身份权益、社区功能。

知乎副总裁、会员事业部负责人张在信息爆炸的时代背景下，新消费人群对自身能力的提升持续投入，只愿意为有价值的内容付费。读懂用户真实需求而非简单做生意，是当下互联网产品的核心要求，也是其生存发展的基础能力。

对于知乎来说，推出严选会员不仅是其重要战略动作，更是对行业内新探索的尝试。盐选会员的推出标志着知乎开始深化与用户的关系，在内容层面达成共识，在服务层面加强联系。目前知识付费领域正进入关键阶段，不少平台开始追求流量至上，但这也导致内容质量下降，用户忠诚度不高。而知乎倾向于深耕内容与服务，寻找知识的新方向。

传统意义上的会员制商店主要是通过组织和管理会员来实现购销行为。其特点包括仓储式销售和锁定目标顾客群。对于大多数会员来说，会员制商店的吸引力在于其货真价低、购物环境良好以及购物方式新奇独特。

会员制商店在中国的发展却遭遇了困境。无论是早期进驻的万客隆，还是普尔斯马特、山姆会员店等，各家会员商店都难逃折戟沉沙的命运。中国本土的会员制商店也步履维艰。究其原因，首先是中国消费者的购物习惯与会员制商店的经营模式存在诸多不适应；其次是中国经济水平尚未达到会员制商店所要求的消费水平；会员制商店自身也存在一些问题，如会费偏贵、缺少特殊产品和服务等。这些因素共同导致了会员制商店在中国的水土不服。

(4)会员制商店运营成本问题

众所周知，沃尔玛的“天天低价”营销策略依赖其供应链上的低成本优势。在美国，沃尔玛公司的运营如同一台精密运转的机器，掌控着复杂的仓储管理系统和自有配送中心。在中国，情况截然不同。沃尔玛不敢像在美那样对供应商强硬要求使用EDI（数据交换接口）。

会员制商店的低价格策略背后是先进的网络技术支撑和强大的物流配送系统。欧美地区的会员制商店，借助信息技术和网络辅助，实现了商业自动化，为企业在采购和物流配送方面提供及时可靠的信息数据。这种运作形式能减少库存、确保及时供货并降低库存成本。

欧美会员店采取中心采购政策或组团共同采购，提升了与供应商的谈判能力，降低了采购成本，增强了竞价能力，最大化通道利润。在物流配送方面，它们拥有一套高效的信息化物流配送系统，能显著提高存货周转率，进而提升资产收益率和利润率。

相较之下，中国的现状尚不能完全满足这些要求。即使是以灵活物流赢得成功的沃尔玛在中国也面临困境，其在深圳的配送中心只能半闲置。中国的网络环境还不能实现对生产、销售更详细、更便捷的监控和反馈。沃尔玛在中国使用的技术设备，如扫描和电脑系统，仅相当于美国80年代的水平。

会员制是一把“双刃剑”。它并非任何零售企业都可以随意仿效实施。成功的会员制必须建立在先进的网络支撑和强大的物流配送体系之上。否则，企业可能在激烈的市场竞争中难以立足。

参考文献：

魏锦.中国消费水平下的会员制商店商业发展研究。贵州财经学院学报。中国商贸，2009年11期。